Trennung von Beschaffung und Vertrieb: Chinese Walls
Auch wenn Stadtwerke deutlich kleiner sind als Energiekonzerne, ist die organisatorische Trennung zwischen Beschaffung und Vertrieb wichtig: Der Vertrieb soll Tarife im Kundeninteresse kalkulieren, die Beschaffung soll diese Tarife zum bestmöglichen Preis absichern. Wenn dieselbe Person beide Funktionen ausubt – was in kleinen Stadtwerken häufig vorkommt – entstehen Interessenkonflikte und unkontrollierte Risiken.
Die Chinese Walls müssen nicht so strikt sein wie in einer Investmentbank, aber die Grundprinzipien gelten: Tarifentscheidungen und Beschaffungsentscheidungen sollten von unterschiedlichen Personen oder zumindest in unterschiedlichen Prozessschritten getroffen werden. Die Beschaffungsposition sollte nicht vom Vertrieb beeinflusst werden können. Und die Risikoueberwachung sollte unabhängig von der Beschaffung erfolgen.
Risikomanagement-Handbuch und Limitstruktur
Ein Risikomanagement-Handbuch (auch: Risikorichtlinie oder Energy Trading Policy) definiert die Spielregeln für die Beschaffung: Welche Instrumente dürfen eingesetzt werden (nur physische Lieferung oder auch Finanzderivate)? Welche Laufzeiten sind erlaubt? Welche Volumen dürfen pro Transaktion und pro Zeitraum beschafft werden? Und wer muss bei welchen Geschäften zustimmen?
- Volumen-Limits: Maximales Beschaffungsvolumen pro Tag, Monat und Jahr – angepasst an die Grösse des Stadtwerks.
- Preis-Limits: Maximaler Preis, zu dem ohne Sonderfreigabe beschafft werden darf (Stop-Loss-Schwelle).
- VaR-Limit: Maximaler Value at Risk der offenen Position – die Obergrenze für das Marktrisiko.
- Kontrahenten-Limits: Maximales Exposure pro Handelspartner – zur Begrenzung des Kreditrisikos.
- Kompetenzmatrix: Welche Geschäfte darf der Beschaffer allein täigen, welche benötigen die Freigabe der Geschäftsführung?
Praxisempfehlung: Das Risikomanagement-Handbuch sollte nicht als 50-Seiten-Dokument in der Schublade verschwinden, sondern als lebendes, kurzes Regelwerk (10-15 Seiten) in den operativen Alltag integriert sein. Die Limits müssen im Beschaffungssystem hinterlegt sein und automatisch überwacht werden – nicht manuell in einer Excel-Tabelle.
Reporting an Geschäftsführung und Aufsichtsrat
Die Geschäftsführung eines Stadtwerks muss jederzeit wissen: Wie steht die Beschaffungsposition? Wie hoch ist das aktuelle Marktrisiko? Sind die Limits eingehalten? Und wie entwickelt sich die erwartete Beschaffungsmarge für das laufende und das kommende Jahr?
Ein standardisiertes Beschaffungsreporting – idealerweise monatlich für die Geschäftsführung und quartalsweise für den Aufsichtsrat – liefert diese Transparenz. Die Inhalte: aktuelle Position und Absicherungsgrad, offene Risiken (VaR, Margensensitivität), Performance der Beschaffung (erzielte Preise vs. Benchmark), Limitauslastung und ein Ausblick auf die nächsten Beschaffungsentscheidungen.
Kompetenzaufbau: Vom manuellen Einkauf zum datengetriebenen Team
Viele Stadtwerke stehen vor der Herausforderung, dass ihre Beschaffungsteams historisch als Einkaufsabteilung aufgestellt sind: pragmatisch, beziehungsorientiert und mit wenig analytischer Infrastruktur. Der Übergang zu einer datengetriebenen Beschaffung erfordert nicht nur neue Tools, sondern auch neue Kompetenzen: Verständnis für Marktmechanismen, Fähigkeit zur Interpretation von Risikokennzahlen und Umgang mit Prognose- und Optimierungstools.
Der Kompetenzaufbau muss schrittweise erfolgen und auf die Grösse des Stadtwerks zugeschnitten sein. Ein mittleres Stadtwerk braucht keine zehnköpfige Trading-Abteilung, aber es braucht mindestens 2-3 Mitarbeiter, die Beschaffungspositionen bewerten, Risiken einschätzen und fundierte Empfehlungen an die Geschäftsführung geben können. Schulungsprogramme, die Marktverständnis, Risikomanagement-Grundlagen und Tool-Nutzung kombinieren, sind der effektivste Weg.
Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern
Nicht jedes Stadtwerk kann und muss alle Beschaffungs- und Risikomanagement-Kompetenzen intern aufbauen. Für kleinere Stadtwerke kann die Zusammenarbeit mit externen Portfoliomanagement-Dienstleistern (z.B. Trianel, BayWa r.e. oder spezialisierte Beratungen) eine sinnvolle Ergänzung sein. Diese Dienstleister übernehmen Teile der Beschaffung, liefern Marktanalysen und unterstützen bei der Risikosteuerung.
Die Governance-Aufgabe bei der Zusammenarbeit mit Dienstleistern: Klare Mandate definieren (was darf der Dienstleister entscheiden, was nicht?), regelmässiges Reporting und Kontrolle vereinbaren, und sicherstellen, dass das Stadtwerk auch bei ausgelagerter Beschaffung die eigene Position und das eigene Risiko versteht. Outsourcing darf nicht zu einem Verlust an Transparenz führen.
Technologien und Konzepte
Fazit: Professionelle Strukturen für eine volatile Welt
Die Organisation von Beschaffung und Risiko ist für Stadtwerke keine optionale Governance-Übung, sondern eine Überlebensfrage. Die Energiekrise hat gezeigt: Stadtwerke mit klaren Strukturen, definierten Limits und professionellem Reporting haben die Krise gemeistert. Stadtwerke ohne diese Strukturen haben teilweise existenzbedrohende Verluste erlitten.
Die gute Nachricht: Die Professionalisierung muss nicht teuer oder komplex sein. Ein praxistaugliches Risikomanagement-Handbuch, ein einfaches aber funktionierendes Limitsystem, ein monatliches Reporting und ein gezielter Kompetenzaufbau – damit sind die wichtigsten Grundlagen gelegt. Der Aufwand ist gering im Vergleich zum Schaden, den ein unkontrolliertes Beschaffungsrisiko anrichten kann.